Verkäufer können nur dann gute Resultate erbringen, wenn die Voraussetzungen stimmen. Diese sind nicht nur im, sondern auch außerhalb des Vertriebs zu suchen.

 

Bleiben die Umsätze hinter den Erwartungen zurück, wird meist der Vertrieb verantwortlich gemacht: „Die Geschäftsleitung macht der Vertriebsleitung Druck und diese gibt ihn an die Verkäufer weiter“,
weiß Berater Rainer Skazel. „Doch damit lassen sich die Ursachen weder ermitteln noch beheben.“
Vielleicht sind es nur organisatorische Verpflichtungen, die ein erfolgreiches Verkaufen unmöglich
machen: So können eine ungünstige Gebietsaufteilung und die Büropflicht dazu führen, dass Verkäufer nur auf
30 Prozent Netto-Vertriebszeit kommen. Oder sie verbringen die meiste Zeit mit Bestandskunden,
statt Neukunden zu akquirieren – auch weil Letzteres nicht honoriert wird.

Vier Stellschrauben
Insgesamt hat Skazel vier Stellschrauben für den Erfolg ausgemacht: Die Vertriebsausrichtung, die -organisation,
die -Mitarbeiter selbst sowie die -Führungskräfte.
Zur Vertriebsausrichtung gehören:
■■ Die Marketingstrategie: (Neukunden, Leadgewinnung)
■■ Die Vertriebsstrategie: (Unternehmerische, quantitative und qualitative Ziele, Maßnahmen zur Zielerreichung)
■■ Die Marktpotenzialanalyse: (Wachstumschancen in Zielmärkten)
■■ Das Personalmarketing: (Anziehung geeigneter Mitarbeiter)

Zur Organisation gehören:
■■ Die Vertriebsorganisation: (Prozesse, Aufgaben, Abläufe, Verantwortlichkeiten)
■■ Information – CRM: (vollständige, transparente, verfügbare Kundeninformationen)
■■ Kundenbeziehungsmanagement: (Ausbau von Kundenbeziehungen, Marktdurchdringung)
■■ Leadmanagement: (Erfolgversprechende Kundenkontakte)

Zur Mitarbeiterdimension gehören:
■■ Rekrut ierung/Auswahlprozess: (Kompetenzprofil abgestimmt auf Ziele und Anforderungen des Unternehmens)
■■ Personalentwicklung im Vertrieb: (Kompetenzen der Vertriebler werden fortlaufend gemessen und bei Bedarf weiterentwickelt)
■■ Motivation/Identifikation: (Leistungsbereitschaft, Identifikation mit Produkten und Unternehmenszielen)
■■ Verkaufskompetenz: (fachliche, kommunikative, strategische und organisatorische Kompetenzen)

Zur Führungsdimension gehören:
■■ Vertriebssteuerung: (Vertriebsziele, Maßnahmen zur Umsetzung)
■■ Vertriebsreporting: (Kennzahlen identifizieren Schwachstellen)
■■ Führungsinstrumente: (Steuerung von Mitarbeitern)
■■ Führungskompetenzen: (dienen der Zielerreichung)

Um zu analysieren, wo Verbesserungspotenziale liegen, hat Skazel ein Vertriebsaudit entwickelt:
Herzstück dieses „Vertriebs-TÜV“ ist eine Bestandsaufnahme, die – anders als üblich – anhand der Bewertung von
Geschäftsführung, Vertriebsleitung, Vertriebsmitarbeiter sowie Mitarbeiter in vertriebsnahen Bereichen erfolgt.
Dass in dieser 360-Grad-Befragung jeder aus seiner unterschiedlichen Perspektive antwortet, sei bewusst so
gewollt: „Aus diesen subjektiven Einschätzungen ergibt sich ein ganzheitliches Bild, das regelmäßig für
Aha- Effekte sorgt.“ Häufig sei zum Beispiel der Geschäftsleitung nicht bewusst, mit welchen Problemen der Vertrieb
kämpft. Oft ist die Überraschung groß, wenn sie mit den Antworten der Verkäufer konfrontiert wird.
Sei es, dass Verkäufer bemängeln, vom Marketing zu wenig Leads zu bekommen,dass ihnen im Anschluss an die
Messe wichtige Kontakte vorenthalten werden, oder dass ihnen keinerlei monetäre Anreize zur Neukundengewinnung
geboten werden: „Wo es im Einzelnen hakt, lässt sich nur herausfinden, indem man alle Bereiche abfragt,
die sich auf die Vertriebsarbeit auswirken“, so Skazel.
Konkret erhält jeder Beteiligte dieselben 80 Fragen beziehungsweise Aussagen, die er auf einer Skala von 1 bis
10 bewertet. Dazu gehören beispielsweise Sätze wie: „Der Vertrieb erhält eine ausreichende Anzahl Leads zur
Neukundengewinnung“, „Aktives Einholen von Empfehlungen wird regelmäßig von allen Vertriebsmitarbeitern
genutzt“ oder „Die Vertriebsplanung beinhaltet alle relevanten Fakten zur
Steuerung der Vertriebsaktivitäten“. Die Ergebnisse werden anhand eines Ampelsystems dargestellt.
So wird klar, welche Bereiche den größten Handlungsbedarf aufweisen (rot).
Manchmal ist die Lösung sofort ersichtlich und schnell umsetzbar, in anderen Fällen bedarf es spezieller
Workshops für die Ausarbeitung. Der Nutzen liegt auf der Hand: „Anhand
der Auswertung wird sofort deutlich, dass es keinen Sinn macht, noch mehr Druck auf den Vertrieb auszuüben,
sondern dass man dort ansetzen muss, wo die Defizite liegen.“ Beispielsweise dass Änderungen in der Organisation vorgenommen werden müssen oder dass konkreter Schulungsbedarf besteht – werden nun entsprechende Maßnahmen entwickelt und angewendet, lassen sich auch entsprechend schnell Verbesserungen erzielen. Zudem lässt sich so
ein funktionierendes Controlling installieren, das Soll und Ist vergleicht: Der Anstoß für einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess